خلاصه کتاب چهار اصل اجرایی
مقدمه
یاد بگیرید چگونه برنامه‌هایتان را عملی کنید
در آغاز هر سال، بسیاری از ما به خودمان قول‌های بزرگی می‌دهیم تا زندگی‌مان را تغییر دهیم. در باشگاه ورزشی ثبت‌نام می‌کنیم و تصمیم می‌گیریم تا تابستان به اندام ایده‌آل برسیم. اما هنوز اردیبهشت از راه نرسیده، درست مثل اسفندماه قید باشگاه رفتن را می‌زنیم. چرا این‌طور می‌شود؟ خیلی ساده است؛ چون در مرحله «اجرا» کم می‌آوریم. همین موضوع درباره شرکت‌ها هم صدق می‌کند. توانایی تغییر کردن همان چیزی است که باعث موفقیت شرکت‌ها می‌شود، اما تغییر نیازمند اجراست. خب، چطور باید این کار را انجام داد؟ همان‌طور که در این بخش‌ها خواهید دید، چهار اصل وجود دارد که با پیروی از آن‌ها می‌توانید قدرت اجرای خود را بهبود ببخشید و به اهدافتان برسید. منظور ما سر و صدا کردن سر کارمندان یا وضع قوانین سفت‌وسخت و طاقت‌فرسا نیست. اگر یاد بگیرید این اصول را در شرکت خود پیاده کنید، کاملاً مشخص می‌شود که مهم‌ترین اهداف شما واقعاً چه چیزهایی هستند و در یکی از سخت‌ترین کارهای ممکن موفق خواهید شد: تغییر دادن رفتار انسان‌ها. در ادامه خواهید آموخت:
- «گردبادهای روزمره» چه ارتباطی با رسیدن به اهدافتان دارند؛
- چرا اهداف مبهم و گنگ شما را به هیچ جا نمی‌رسانند؛ و
- چرا همیشه باید یک تابلو امتیازات در محل کارتان داشته باشید.
بخش اول: چالش واقعی در اجرای اهداف استراتژیک، ترغیب افراد به تغییر است
تغییر کردن عالی است، به‌ویژه از دیدگاه کسب‌وکار. چرا؟ این‌طور به قضیه نگاه کنید: اگر مدام در حال پیشرفت نباشید، دودستی فرصتی را تقدیم رقبایتان کرده‌اید تا میدان را از شما بگیرند. جلوگیری از این اتفاق چالش بزرگی است. دلیلش هم این است که هرچند بی‌نهایت استراتژی برای رشد وجود دارد، اما تنها دو راه برای اجرای این استراتژی‌ها هست: یا با «یک چرخش قلم» (صدور دستور)، یا با «تغییر رفتار انسان‌ها».
طبیعتاً اقداماتی که با یک امضا و دستور انجام می‌شوند برای مدیران ارشد بسیار آسان هستند. تنها کاری که باید بکنند این است که برگه‌ای را امضا کنند تا کس دیگری در جایی دیگر بقیه کارها را انجام دهد. اما این‌ها معمولاً مسکّن‌های موقتی هستند. در مقابل، تغییر پایدار نیازمند این است که افراد رفتارشان را عوض کنند. این دقیقاً همان نقطه‌ای است که بیشتر مدیران در آن کم می‌آورند و البته جای تعجب هم ندارد. هر کسی که تا به حال سیگار را ترک کرده یا رژیم گرفته باشد، تایید می‌کند که تغییر کردن سخت است. تازه این مثال‌ها فقط مربوط به تغییر دادن خودتان است؛ تغییر دادن دیگران از این هم سخت‌تر است! گذشته از همه این‌ها، ممکن است کارکنان شما هدف شرکت را درک نکنند یا تصویر روشنی از این نداشته باشند که تغییر رفتارشان چطور به تحقق آن هدف کمک می‌کند. یا اصلاً ممکن است برایشان اهمیتی نداشته باشد.
در نگاه اول، شاید به نظر برسد راه‌حل‌های ساده‌ای برای این مشکلات وجود دارد. مثلاً می‌توانید شرح دقیقی از اهداف شرکت را بین همه پخش کنید، وظایف هر یک از اعضای تیم را مو‌به‌مو مشخص کنید و هر کسی را که اهمیتی نمی‌دهد اخراج کنید. اما ریشه مشکل بسیار پیچیده‌تر از این حرف‌هاست. تمام این مشکلات و تصمیم‌گیری‌ها «گردباد» نامیده می‌شوند؛ اصطلاحی که نویسندگان برای توصیف کارهای روزمره‌ای به کار می‌برند که وقت شما را می‌بلعند و انرژی خلاقانه‌تان را تحلیل می‌برند. گردباد بزرگ‌ترین دشمن تغییر است. تصور کنید یک ساعت تمام وقت می‌گذارید تا کسی را متقاعد کنید تغییراتی را اعمال کند؛ اما در همان حین، ذهن او درگیر ده کار فوری و فوتی است که باید هرچه سریع‌تر انجام دهد. هرچند کار دشواری است، اما با وجود این گردباد هم می‌توانید به اهداف استراتژیک بزرگ دست پیدا کنید. تسلط بر «چهار اصل اجرا» این کار را آسان‌تر می‌کند. در بخش‌های بعدی این اصول را برایتان توضیح خواهیم داد.
بخش دوم: تمرکز بر اهداف مشخص و به‌شدت مهم، اصل اول اجراست
اصل اول اجرا این است که فقط و فقط روی آنچه اهمیت دارد تمرکز کنید. ما تمایل ذاتی افراد برای انجام کارهای بیشتر را درک می‌کنیم. از آنجا که بیشتر مدیران افرادی کمال‌گرا و نتیجه‌گرا هستند، در این زمینه انگیزه مضاعفی دارند. اما هرچه بخواهید کارهای بیشتری را با هم انجام دهید، تمرکز و توانتان برای انجام تک‌تک آن‌ها کمتر می‌شود. اگر می‌خواهید به نتیجه‌ای واقعاً درخشان برسید، باید روی آن متمرکز شوید.
بنابراین، استراتژی شما باید یک یا دو «هدف به‌شدت مهم» را در اولویت قرار دهد تا بتوانید از دلِ گردبادِ روزمره آن‌ها را دنبال کنید. کاهش هزینه‌ها به میزان ۲۰ درصد تا پایان سال، نمونه‌ای از یک هدف به‌شدت مهم است؛ اما یک قانون کلی برای تعیین این اهداف وجود دارد: این اهداف باید کاملاً مشخص باشند و تأثیر عظیمی بر عملکرد تیم شما بگذارند. مشخص بودن هدف از آن جهت اهمیت ویژه‌ای دارد که یک «هدف به‌شدت مهم» نباید شبیه به بیانیه چشم‌انداز یا مأموریت شرکت کلی‌گویی باشد، بلکه باید هدفی شفاف را ترسیم کند که تمام تیم برای رسیدن به آن تلاش کنند.
برای درک اینکه چرا شفافیت و مشخص بودن هدف تا این حد قدرتمند است، به این داستان توجه کنید: در سال ۱۳۳۷ خورشیدی (۱۹۵۸ میلادی)، سازمان «ناسا» با هدف مبهمِ گسترشِ «دانش بشر از پدیده‌های موجود در جو و فضا» فعالیت می‌کرد. اما در سال ۱۳۴۰ (۱۹۶۱ میلادی)، زمانی که رئیس‌جمهور «جان اف. کندی» به طور علنی از این سازمان خواست تا پیش از پایان آن دهه، انسانی را بر کره ماه فرود آورد و به سلامت به زمین بازگرداند، همه‌چیز تغییر کرد. و به این ترتیب، با یک هدف شفاف و یک بازه زمانی مشخص، سرانجام «نیل آرمسترانگ» در ۳۰ تیر ۱۳۴۸ (۲۱ ژوئیه ۱۹۶۹) قدم بر کره ماه گذاشت. همان‌طور که مثال «ناسا» به‌خوبی نشان می‌دهد، بسیار مهم است که اهدافی را انتخاب کنید که تأثیر بزرگی بگذارند. قطعاً دلتان نمی‌خواهد تمام خون دل خوردن‌ها، عرق ریختن‌ها و اشک‌هایتان صرف چیزی شود که در نهایت تغییر چندانی در شرکت شما ایجاد نمی‌کند.
بخش سوم: اصل دوم اجرا: با انتخاب شاخص‌هایی که رفتار فعلی را بازتاب می‌دهند، به اهدافتان برسید
همان‌طور که در بخش قبل دیدیم، باید روی دستیابی به اهداف به‌شدت مهم تمرکز کنید. برای این کار، باید حواستان را به شاخص‌هایی بدهید که به برنده شدنتان کمک می‌کنند، نه شاخص‌هایی که وقتی کم می‌آورید شما را ناامید و دلسرد می‌کنند. البته گفتن این کار از عمل کردن به آن راحت‌تر است، چون بیشتر افراد به طور طبیعی روی «شاخص‌های پس‌نگر» تمرکز می‌کنند.
برای روشن‌تر شدن موضوع، شاخص‌های پس‌نگر عملکرد گذشته را نشان می‌دهند و موقعیت شما را نسبت به هدفتان می‌سنجند. حاشیه سود و رتبه‌بندی رضایت مشتریان نمونه‌هایی از شاخص‌های پس‌نگر هستند. هرچند تمرکز بر این شاخص‌ها طبیعی است، اما کمک چندانی به تحقق هدفتان نمی‌کند. نکته اینجاست که این شاخص‌ها رویدادهای گذشته‌ای را نشان می‌دهند که دیگر قادر به تغییرشان نیستید، و به همین دلیل تمرکز روی آن‌ها می‌تواند دلسردکننده باشد. برای مثال، فرض کنید قصد دارید وزن کم کنید. اصلاً ایده خوبی نیست که تا آخر ماه صبر کنید و بعد روی ترازو بروید تا نتیجه را ببینید. چون اگر به هدفتان نرسیده باشید، احساس شکست خواهید کرد و در آن نقطه، دیگر برای جبران خیلی دیر شده است.
به همین دلیل، برای رسیدن به اهداف به‌شدت مهم خود، باید در عوض روی «شاخص‌های پیش‌نگر» تمرکز کنید. برعکسِ شاخص‌های پس‌نگر، شاخص‌های پیش‌نگر بازتاب‌دهنده رفتار فعلی هستند؛ یعنی هنوز می‌توانید روی آن‌ها تأثیر بگذارید تا به هدفتان برسید. در همان مثال کاهش وزن، شمارش کالری‌های مصرفی و میزان ورزش روزانه، شاخص‌های پیش‌نگر فوق‌العاده‌ای هستند، چون رسیدن به هدف کاهش وزن را پیش‌بینی می‌کنند. در نهایت، اگر مراقب رژیم غذایی و ورزشتان باشید، به احتمال زیاد وزن کم خواهید کرد. علاوه بر این، این دو مورد عواملی هستند که شما کنترل مستقیم رویشان دارید. البته همه ما می‌دانیم که راه کاهش وزن، کمتر خوردن هله‌هوله و بیشتر ورزش کردن است؛ اما دانستن و عمل کردن دو چیز کاملاً متفاوت‌اند. وقتی شاخص‌های پیش‌نگر را زیر نظر می‌گیرید، احتمال اینکه واقعاً به برنامه‌هایتان پایبند بمانید بسیار بیشتر می‌شود، زیرا این معیارها به شما نشان می‌دهند که اقدامات امروزتان چطور مستقیماً بر هدف نهایی‌تان تأثیر می‌گذارند.
بخش چهارم: با ثبت امتیازات عملکرد تیم، به آن‌ها انگیزه بدهید: اصل سوم اجرا
با دو اصل اول، هدف به‌شدت مهم خود را تعریف می‌کنید و معیارهایی را که به تحقق آن کمک می‌کنند، تشخیص می‌دهید. اصل سوم درباره این است که به کارکنانتان کمک کنید با هدف احساس یگانگی کنند و از این طریق به آن‌ها انگیزه بدهید تا در رسیدن به هدف یاریتان کنند! برای این منظور، باید ترتیبی بدهید که تیمتان امتیاز عملکرد اعضا را ثبت کند.
این کار عملکرد را بهبود می‌بخشد، چون در نهایت همه از برنده شدن خوششان می‌آید. وقتی پای پیروزی در میان باشد، افراد بلافاصله مشتاق‌تر و درگیرتر می‌شوند. بنابراین، ثبت امتیازات راهی برای بیدار کردن آن انرژی و انگیزه رقابت است. مثلاً وقتی بچه‌ها را در حال بازی فوتبال در پارک تماشا می‌کنید، احتمالاً همان لحظه اول متوجه می‌شوید که آیا دارند گل‌ها را می‌شمارند یا نه؛ شادی و هیجانی که بعد از هر گل نشان می‌دهند تمام چیزی است که برای فهمیدن این موضوع نیاز دارید!
به همین دلیل است که تیم شما باید نوعی «تابلو امتیازات» درست کند که پیشرفت هر فرد در مسیر هدف به‌شدت مهم را نشان دهد. چه از یک ابزار آنلاین پیشرفته استفاده کنید و چه از یک تخته سیاه قدیمی، هدف اصلی این است که به همه نشان دهید عملکردشان چطور است. از آنجا که هدفِ این تابلو ایجاد انگیزه است، باید مطمئن شوید که کاملاً قابل فهم است و کارمندان می‌توانند به طور مستقل و به‌راحتی آن را مدیریت کنند. این تابلو همچنین باید شامل شاخص‌های پیش‌نگر و پس‌نگر، به همراه اطلاعات ضروری درباره اینکه تیم در چه نقطه‌ای باید باشد و در واقعیت در کجا قرار دارد، باشد. با نمایش شفاف تمام این اطلاعات، هر یک از اعضای تیم باید بتوانند در یک نگاه بفهمند که در حال بردن هستند یا باختن.
فرض کنید افزایش ۲۰ درصدی تولید تا پایان سال یکی از اهداف به‌شدت مهم شماست و برای رسیدن به آن، تیمتان باید هر ماه ۵ درصد تولید را افزایش دهد. تابلو امتیازات شما باید شاخص‌های پس‌نگر و پیش‌نگر مرتبط با این هدف مشخص را نشان دهد تا تیمتان بداند در واقعیت چه عملکردی دارد.
بخش پنجم: اصل چهارم اجرا، ایجاد فرهنگ پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری است
در اصل سوم یاد گرفتیم که چطور به کارکنان انگیزه بدهیم تا بخشی از اهداف به‌شدت مهم ما باشند. اما اصل چهارم، قلب تپنده فرآیند اجراست: اینکه کاری کنیم اعضای تیم در بلندمدت به هدف متعهد بمانند. و برای اینکه چنین اتفاقی بیفتد، کارمندان شما باید در برابر یکدیگر پاسخگو باشند، نه فقط در برابر شما. هیچ‌کس دوست ندارد همکارانش را ناامید کند، بنابراین اگر کارکنان مجبور باشند به هم‌تیمی‌های خود نیز جواب پس بدهند، احساس مسئولیت بسیار بیشتری خواهند کرد.
به همین دلیل، برگزاری جلسات منظم درباره «اهداف به‌شدت مهم» تضمین‌کننده تعهد پایدار به اهداف خواهد بود. این جلسات باید شامل سه بخش باشند: ۱) مروری بر تعهدات هفته گذشته، ۲) بررسی تابلو امتیازات، و ۳) برنامه‌ریزی برای هفته آینده. این جلسات پیشرفت مستمر به سمت هدف را تضمین می‌کنند، چرا که هر یک از اعضای تیم مسئولیت دارند تعهدات هفتگی مشخصی را که بر شاخص‌های پیش‌نگر تأثیر می‌گذارند، تعیین کرده و به آن‌ها عمل کنند. بسیار مهم است که اجازه دهید کارکنان خودشان تعهداتشان را انتخاب کنند تا واقعاً درگیر فرآیند شوند. به عنوان سرپرست تیم، نقش شما صرفاً این است که مطمئن شوید این تعهدات، مشخص و مستقیماً در راستای هدف اصلی هستند.
شرکت خدمات پارک خودرو «تاون پارک» نمونه بسیار خوبی از نحوه کارکرد این روش در عمل است. زمانی که آن‌ها روش «چهار اصل» را به کار گرفتند، سرپرستان تیم تصمیم گرفتند «افزایش رضایت مشتریان» را به عنوان هدف به‌شدت مهم خود تعیین کنند. برای این منظور، آن‌ها «کاهش زمان تحویل خودرو» (یعنی فاصله زمانی بین درخواست مشتری برای خودرو و تحویل آن توسط متصدی پارکینگ) را به عنوان یک شاخص پیش‌نگر مهم شناسایی کردند. با تمرکز بر این شاخص، متصدیان پارکینگ به یک راه‌حل خلاقانه رسیدند: هر زمان که می‌دانستند مشتری به‌زودی خودرویش را درخواست می‌کند، ماشین‌ها را از انتهای پارکینگ به قسمت جلویی منتقل می‌کردند.
تا اینجا با چهار اصل آشنا شدیم! اما ماجرا به همین سادگی‌ها هم نیست؛ پیاده‌سازی این اصول در محل کارتان نیازمند تلاش و تعهد واقعی است. در ادامه بخوانید تا یاد بگیرید چطور این کار را انجام دهید!
بخش ششم: برای پیاده‌سازی اهداف به‌شدت مهم و شناسایی شاخص‌های پیش‌بینی‌کننده مفید، یک فرآیند گام‌به‌گام را دنبال کنید
معرفی این چهار اصل به محیط کارتان شاید در ابتدا کمی چالش‌برانگیز باشد، اما قطعاً ارزش تلاش کردن را دارد! برای استقرار اصل اول (شناسایی یک هدف به‌شدت مهم)، کافی است این چهار گام ساده را دنبال کنید:
ابتدا ایده‌های زیادی جمع‌آوری کنید. هم با مدیران و هم با کارکنان گفتگو کنید تا مطمئن شوید بیشترین اطلاعات ممکن را به دست می‌آورید. سپس در گام دوم، این ایده‌ها را بر اساس میزانی که بر هدف کلی تأثیر می‌گذارند، رتبه‌بندی کنید. برای مثال، هدف به‌شدت مهم یک هتل زنجیره‌ای بزرگ این بود که سود کل خود را تا پایان سال از ۵۴ میلیون دلار به ۶۲ میلیون دلار (یا معادل ریالی آن در مقیاس کسب‌وکارهای بزرگ) برساند. بنابراین، به عنوان هدف فرعی، هتل تصمیم گرفت همکاری بین رستوران خود و مراکز ورزشی و فرهنگی محلی را تقویت کند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که این کار مشتریان بیشتری را به سمت رستوران و هتل می‌کشاند و در نهایت به تحقق هدف سودی آن‌ها کمک می‌کند.
در گام بعدی، ایده‌هایتان را بیازمایید تا مطمئن شوید با هدف کلی شما هم‌راستا هستند. در مثال بالا، رستوران می‌توانست به اشتباه تصمیم بگیرد که برای هدف فرعی خود، منوی غذاهایش را متنوع‌تر کند؛ اما این کار لزوماً سود را افزایش نمی‌داد. به همین دلیل است که آزمودن اهداف اهمیت بسیار زیادی دارد.
و در نهایت گام آخر فرا می‌رسد که تعریف ساده و شفافی از هدفتان است. در حالت ایده‌آل، باید جمله را با یک فعل شروع کنید و در ادامه شاخص پس‌نگر، نتیجه مورد انتظار و مهلت زمانی را مشخص کنید. برای مثال: کاهش (فعل) هزینه‌های تولید (شاخص پس‌نگر) از ۲۰ به ۱۵ میلیارد تومان (نتیجه مورد انتظار) تا پایان اسفندماه (مهلت زمانی).
می‌توانید دقیقاً همین گام‌ها را برای انتخاب شاخص‌های پیش‌نگر خود نیز دنبال کنید و به این ترتیب اصل دوم را پیاده سازید. ارزیابی مجدد و آزمودن مداوم شاخص‌های پیش‌نگر بسیار مفید است، زیرا به شما اطمینان می‌دهد که این شاخص‌ها واقعاً پیش‌بینی‌کننده، دقیق و قابل اندازه‌گیری هستند.
بخش هفتم: راه‌اندازی تابلو امتیازات و ایجاد چرخه پاسخگویی را تا انتها پیگیری کنید
همان‌طور که در بخش قبل دیدیم، می‌توانید با چند گام ساده، اصول اول و دوم را پیاده کنید. شما نمی‌توانید اصول سوم و چهارم را با چنین نظم و ترتیب خط‌کشی‌شده‌ای معرفی کنید، اما به هر حال به یک برنامه مشخص نیاز دارید.
بیایید با اصل سوم شروع کنیم. راه‌اندازی تابلو امتیازات در مقایسه با سایر مراحل، به کمترین میزان دخالت از سوی شما نیاز دارد. تنها کاری که باید انجام دهید این است که ایده اولیه طرح را بدهید؛ مثلاً یک نمودار سرعت‌سنج، یک نمودار میله‌ای یا هر چیز دیگری. سپس کنار بایستید و از تیمتان بخواهید که تابلو را طراحی کرده و بسازند. به این ترتیب، آن‌ها اشتیاق و مشارکت بسیار بیشتری در این فرآیند خواهند داشت. (فراموش نکنید به آن‌ها بگویید که یک تابلو امتیازات خوب فقط باید شامل اطلاعات ضروری باشد: هدف، شاخص‌های پیش‌نگر و شاخص‌های پس‌نگر.) و زمانی که تابلو آماده شد، یک نفر را مسئول کنید تا امتیازات را به طور منظم به‌روزرسانی کند.
سپس نوبت به اصل چهارم می‌رسد. جا انداختن فرهنگ پاسخگویی نیازمند این است که خودتان الگوی تیمتان باشید. این یک گام حیاتی است — چرا که اصل چهارم قلب اجراست — اما در عین حال گام دشواری نیز هست، چون تعهد و ازخودگذشتگی واقعی می‌طلبد. به یاد داشته باشید: وقتی تصمیم به برگزاری جلسات هفتگی می‌گیرید، باید هر هفته بدون استثنا در آن شرکت کنید. جلسه را با گزارش دادن درباره تعهدات خودتان شروع کنید تا نشان دهید این کار اصلاً ترسناک یا دردناک نیست. سپس، حتماً تابلو امتیازات به‌روزشده را بررسی کنید و هر موفقیتی را جشن بگیرید.
به خاطر داشته باشید که «گردباد روزمره» هیچ جایی در جلسه اهداف مهم ندارد و مطمئن شوید که فقط و فقط درباره این اهداف صحبت می‌کنید. تمام اعضای تیمی که به دلیل درگیر شدن در گردباد به تعهد خود عمل نکرده‌اند، باید پاسخگو باشند. اگر کسی به تعهدش عمل نکرد، حتماً با احترام کامل با موضوع برخورد کنید. به کارمندتان نشان دهید که برای کارش ارزش قائل هستید، اما توضیح دهید که به خاطر کل تیم، حیاتی است که همه به تعهداتشان پایبند باشند. و در پایان، حتماً به او فرصت دهید تا عقب‌ماندگی‌اش را جبران کند.
بخش هشتم: برای درگیر کردن تمام بخش‌ها در مدل چهار اصل، یک فرآیند شش‌مرحله‌ای را دنبال کنید
اگر می‌خواهید مدل «چهار اصل» را در یک سازمان بزرگ با بیش از ده بخش مختلف پیاده‌سازی کنید، حتماً با دقت برای آن برنامه‌ریزی کنید. این فرآیند شامل شش مرحله است:
- تعریف شفاف هدف اصلی: ابتدا هدف به‌شدت مهم و کلان سازمان را به طور کاملاً واضح مشخص کنید.
- مشارکت دادن سرپرستان تیم‌ها: مدیر هر بخش باید یک هدف به‌شدت مهم مجزا (به همراه شاخص‌های پیش‌نگر مناسب) که با هدف کلی سازمان هم‌راستا باشد، تعریف کند. به عنوان رهبر سازمان، می‌توانید اهدافی را که با اهداف کلان سازگار نیستند رد کنید، اما مطمئن شوید که هر مدیر آزادی عمل دارد تا هدف بخش خود را انتخاب کند؛ در غیر این صورت، به سطح مشارکت و انگیزه‌ای که به دنبالش هستید نخواهید رسید.
- آموزش سرپرستان: با سرپرستان تیم‌ها جلسه بگذارید و مدل چهار اصل را به آن‌ها آموزش دهید. در نهایت، این آن‌ها هستند که باید این فرآیند را در بخش‌های خودشان اجرا کنند!
- اجرای فرآیند در تیم‌ها: پس از آن، هر سرپرست دست‌به‌کار شده و فرآیند را با تیم خود آغاز می‌کند. آن‌ها همچنین باید از اعضای تیم بازخورد بگیرند و تأیید و همراهی بخش خود را برای پیشبرد اهداف و شاخص‌های پیش‌نگر جلب کنند.
- تکمیل و بهبود روش: در مرحله پنجم، تیم‌ها روی بی‌نقص کردن این روش کار می‌کنند. در حالت ایده‌آل، مدیران بخش‌ها باید به مدت حداقل سه ماه راهنمایی و آموزش‌های تکمیلی در این زمینه دریافت کنند.
- برگزاری جلسات فصلی: در نهایت، با ترتیب دادن جلسات سه‌ماهه با حضور تمام سرپرستان تیم‌ها، کار را جمع‌بندی کنید تا درباره پیشرفتی که به عنوان یک سازمان واحد داشته‌اید، گفتگو کنید.
به همین سادگی! شما فرآیندی را پیاده‌سازی کرده‌اید که به شما امکان می‌دهد چشم‌اندازتان را به مرحله اجرا درآورید و به اهدافتان برسید.
جمع‌بندی نهایی
پیام کلیدی:
اجرای اهداف استراتژیک نیازمند تغییر رفتار افراد در میانه گردبادی از کارهای فوری روزمره است. اما برای اینکه رهبران شرکت بتوانند چشم‌انداز خود را در سراسر سازمان پیاده کنند، باید تنها بر یک یا دو هدف استراتژیک و شاخص‌های کلیدی مفید تمرکز کنند.
توصیه کاربردی:
هدفی را انتخاب کنید که بر عملکرد شما تأثیر بگذارد. هنگام انتخاب یک هدف به‌شدت مهم، دو منبع را در نظر بگیرید: مسائل داخل گردباد و مسائل خارج از آن. یک هدف مهم در داخل گردباد می‌تواند چیزی باشد که نیاز به اصلاح فوری دارد، یا نقطه‌قوتی که تیمتان همین حالا هم در آن عالی است و باید از آن به عنوان اهرم فشار استفاده کند. در خارج از گردباد، معمولاً می‌توانید سراغ مواردی بروید که شانس کسب مزیت استراتژیک را به شما می‌دهند، مانند اضافه کردن ویژگی‌های جدید به محصول.
پیشنهاد برای مطالعه بیشتر:
کتاب «پنج سطح رهبری» نوشته «جان سی. مکسول». کتاب «پنج سطح رهبری» یک راهنمای گام‌به‌گام برای تبدیل شدن به یک رهبر واقعی با نفوذ و تأثیرگذاری ماندگار است. این کتاب با استفاده از داستان‌های واقعی جذاب و نقل‌قول‌های الهام‌بخش از رهبران موفق، تله‌های کلیدی را که ممکن است مانع پیشرفت شما شوند توصیف کرده و نحوه غلبه بر آن‌ها را توضیح می‌دهد.
بازخورد دارید؟
ما مشتاقانه نظرات شما را درباره محتوای خود بشنویم! کافی است درسایت ثبت نام کنید و در زیر همین نوشته دیدگاه‌های خود را با ما ودیگر خوانندگان به اشتراک بگذارید!
نویسنده: تیم تولید محتوای آکادمی زارع
